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O déficit transformacional e as 3 frentes para mudar a gestão de mudanças


Sim, nossa única constante é a mudança. E para melhor lidarmos com ela, aprendemos ao longo do tempo a desenvolver metodologias e repertórios, incorporando-os em nossos negócios.


Porém, quanto mais a tecnologia avança e mais complexos os cenários se tornam, mais estes modelos são colocados à prova, pois precisam dar conta não só da mudança em si, mas da velocidade em que elas ocorrem.


Esse cenário de alta complexidade vem acompanhado do disparo do índice da incerteza nas organizações: segundo o Accenture Global Disruption Index (medida que abrange a disrupção econômica, social, geopolítica, climática, de consumo e tecnológica que vivemos), entre 2017 a 2022 esse número subiu para 200%, resultando – advinhe? – em ainda mais programas de mudança.


Infelizmente, 7 em cada 10 esforços de transformação empresarial ainda não atendem plenamente às expectativas dos líderes empresariais, nos fazendo questionar: o que realmente precisa ser levado em conta para que a gestão da mudança seja efetiva e acompanhe a velocidade das transformações que estamos vivendo?


O déficit de transformação


Você faz ideia de quantas mudanças, em média, as pessoas passaram durante 2022 dentro de suas empresas? Segundo a Gartner, foram nada menos que 10 mudanças em apenas um ano.


De reestruturações para melhorar a eficiência, passando por transformações na cultura de trabalho remoto/ híbrido ou a substituição de um sistema tecnológico, este excesso não veio sem suas consequências.


O resultado: a disposição dos funcionários em apoiar essas mudanças caiu para apenas 43% em 2022, em comparação a 74% em 2016. Soma-se a isso o fato de que estamos vivendo uma epidemia de burnout e exaustão. Quem realmente quer mudar? E quem quer, consegue?


A Harvard Business Review chama de “déficit de transformação” a lacuna entre o esforço de mudança necessário e a disposição dos funcionários para a mudança. E esse déficit está aumentando. Invariavelmente, quando cansados e expostos a mais mudanças, nossa reação é negá-las com ainda mais força – mais um sinal que a abordagem da mudança organizacional tradicional não consegue mais navegar bem no atual cenário.


Mudando a forma de mudar


Por isso, aqui na Stretch, junto com o básico bem feito recomendado pela maioria das pesquisas de mercado – no caso, pautar os programas de mudança antes e acima de tudo, nas pessoas – acreditamos que a mudança não pode ser mais um ‘programa’ e sim uma habilidade a ser desenvolvida para se lidar na incerteza.


Isso contribui tanto para equalizar a participação e o envolvimento dos colaboradores, que passam a se sentir parte da mudança ao invés de considerá-la algo externo, quanto para dar conta da velocidade frente às mudanças, que de tão aceleradas já não podem mais esperar por uma abordagem top down.


Para que isso seja possível, acreditamos que é preciso estabelecer três frentes:


1. Colocar as pessoas, de verdade, em primeiro lugar:


Não há uma abordagem que não tenhamos pesquisado que não fale que a gestão de mudanças precisa levar em conta as pessoas. Ok, mas estamos indo uma camada além? Estamos preparados para reconhecer e gerenciar as emoções das pessoas – e as nossas próprias – em vez de deixá-las de lado? Estamos acolhendo as necessidades das pessoas de nossa equipe – e também as nossas, bem como nossos limites? Perguntamos o que elas precisam e damos espaço para que discordem? Praticamos o respeito e valorizamos a integridade e a inteireza das pessoas?


Note que isso não significa agir em consenso ou buscar agradar todos os envolvidos, mas resgatar a humanidade e o espaço intencional de trocas em nossas relações, que são um combustível valioso, mesmo em momentos de dificuldade, como os que as mudanças exigem. As pessoas querem se sentir vistas e acolhidas. E isso está no como fazemos, mais do que no o quê precisa ser mudado – e é aqui onde a atenção está geralmente focada e é onde as mudanças falham, pois não consideram o todo. Promover um espaço de segurança psicológica, portanto, é fundamental.


2. Desenvolver habilidades necessárias:


A pergunta aqui é: ‘o que é preciso mudar em nós para lidar com a mudança o tempo todo’? O que nos impede de aceitar a mudança com mais naturalidade? Quais são os fatores internos e externos que nos ajudam a navegar melhor pelas incertezas? Levantar essas habilidades e fortalecê-las é um exercício contínuo: não basta saber, é preciso praticar. É aqui que o desafio se configura: como levar a habilidade da mudança da cabeça para o corpo? Como ativar outras inteligências, resgatar instintos, reavaliar comportamentos que servem para nos manter seguros, mas que impedem nossa evolução?


A ideia é converter medo e paralisia em aprendizado e ação e ativar nossa stretch zone, vez que pesquisas mostram que o aumento de atenção causado pela incerteza coloca nosso cérebro no estado ideal para o aprendizado e a adaptabilidade. Portanto, reconhecer nosso fechamento cognitivo e incluir, em nossa rotina, práticas que nos ajudem a perceber quando estamos tomando atalhos para aquilo que é mais confortável é uma frente essencial se quisermos mudar a forma de lidar com a mudança.


3. Ter uma estrutura que permita que essas habilidades sejam usadas:


Os modelos organizacionais tradicionais, reconhecidamente top down e marcados pela lógica do comando e controle, não permitem que as 2 frentes anteriores aflorem. Podemos até abrir um espaço para ouvir as pessoas e fomentar seu desenvolvimento, mas sem que elas possam exercer sua autonomia, estamos minando sua capacidade de autorresponsabilização pelas ações e sentimentos derivados da mudança.


O resultado: pessoas com menos desejo de trazer sua inteireza para a organização, tensões veladas, aspectos relacionais confusos e, no limite, reclamação, resistência – ou mesmo desistência, com cada vez mais pessoas deixando a organização a cada nova mudança. Não basta convidarmos as pessoas para dançar e colocar uma música que ninguém conhece na pista. É preciso trazer estruturas mínimas que permitam que as pessoas digam o que querem dançar para que a nova festa seja legal (entre outros vários aspectos, rituais, e artefatos que vão fortalecer uma cultura mais participativa).


Conclusão


Com a complexidade e a incerteza crescentes e as mudanças organizacionais demandando mais rapidez, é fácil acreditar que a saída seja simplesmente multiplicar os programas de mudança e aumentar a sua velocidade.


Neste caso, correr na direção errada do mapa só irá ajudar a equipe a chegar ainda mais rápido ao precipício (se não tiverem um burnout no meio do caminho). Além disso, colocar o pé no acelerador e passar por cima das necessidades das pessoas é um tiro no pé que só amplia a resistência – ou, pior, acelera o turnover da organização.


Se queremos lidar com mudanças de uma forma perene e sustentável, precisamos:

  1. considerar de forma intencional as emoções, necessidades e limites dos envolvidos;

  2. fortalecer novos músculos que nos permitam lidar melhor com a incerteza;

  3. criar estruturas organizacionais que nos ajudem a dar clareza sobre pontos críticos, conflitos e próximos passos.

Um caminho que parece muito distante dos atuais modelos, mas que são possíveis se estivermos dispostos a sermos vetores de transformação. Vamos nessa?



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